El estadounidense Jack Welch, que fue gerente de General Electric en Estados Unidos y se convirtió en una superestrella de negocios, falleció a los 84 años. Welch fue nombrado "gerente del siglo" después de que los ingresos de su compañía aumentaron casi cinco veces durante su mandato.
Jack Welch, quien dirigió a General Electric durante dos décadas de extraordinaria prosperidad corporativa y se convirtió en el gerente comercial más influyente de su generación, murió el domingo en su casa en Manhattan. Tenía 84 años. La causa fue insuficiencia renal, dijo su esposa, Suzy Welch.
Welch: el gerente del siglo
Combativo y directo, Welch se convirtió en el director ejecutivo de General Electric en 1981, unos meses después de que Ronald Reagan asumiera el cargo de presidente. Fue un momento de ganancias descomunales para muchas de las grandes corporaciones multinacionales de Estados Unidos y sus líderes, a quienes ayudaron los impuestos más bajos y las políticas favorables a las empresas.
GE lideró la manada. Los ingresos de la compañía aumentaron casi cinco veces, a $ 130 mil millones, durante el mandato de Welch, mientras que el valor de sus acciones en el mercado de valores se disparó de $ 14 mil millones a más de $ 410 mil millones.
Era una época en que los ejecutivos corporativos exitosos y lujosamente remunerados eran más admirados que resentidos. El Sr. Welch recibió un pago de indemnización récord de $ 417 millones cuando se retiró en 2001. La revista Fortune lo nombró el "Gerente del Siglo", y en 2000 The Financial Times nombró a GE "la Compañía más respetada del mundo" por tercer año consecutivo.
Una estrella que cautivó con sus memorias
El estrellato del Sr. Welch se extendió más allá del mundo de los negocios. En una subasta de 2000 por los derechos de su autobiografía, la unidad de libros de Time Warner ganó con una oferta de $ 7.1 millones, un récord en ese momento. "Jack: Straight from the Gut", escrita con John A. Byrne, se publicó al año siguiente y finalmente vendió más de 10 millones de copias en todo el mundo.
Las memorias del Sr. Welch, publicadas en 2001, vendieron más de 10 millones de copias en todo el mundo.
Los años de Welch en GE combinaron ideas estratégicas con innovaciones gerenciales. Al principio, Welch reconoció el surgimiento de Asia, luego liderado por Japón, como una potencia de fabricación, y abandonó los negocios de GE que consideraba vulnerables, y se mudó a otros nuevos.
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La metodología del super gerente
Atacó la burocracia e hizo recortes de nómina, creando una cultura empresarial más emprendedora, aunque más darwiniana. Lideró la globalización del negocio de GE, expandiendo las ventas y la fabricación en el extranjero. E hizo que GE dependiera mucho más de las finanzas, ya que la banca y la inversión crecieron como parte de la economía estadounidense.
El Sr. Welch destila sus conceptos de gestión en pepitas de una frase. "Controla tu destino, o alguien más lo hará". "Sé sincero con todos". "Los burócratas deben ser ridiculizados y eliminados". "Si esperamos la respuesta perfecta, el mundo nos pasará de largo".
Su objetivo en GE, escribió Welch en su autobiografía, era crear "una empresa llena de empresarios seguros de sí mismos que se enfrentarían a la realidad todos los días".
La fórmula de Welch fue un brusco salto del estilo de gestión en las grandes corporaciones hasta la década de 1970, con cuadros de gerentes intermedios y grandes departamentos de planificación.
A principios de la década de 1990, con el aumento brusco de las ganancias y el precio de las acciones de GE, GE parecía ofrecer un modelo para hacer que las grandes empresas fueran más ágiles y competitivas. "Era una forma diferente de gestión y se apoderó", dijo Joseph L. Bower, profesor emérito de la Harvard Business School, quien escribió un estudio de caso ampliamente enseñado sobre el Sr. Welch y lo entrevistó a lo largo de los años.
El Sr. Welch también fue atacado cuando lideraba a GE, especialmente por reducir drásticamente la fuerza laboral de GE, lo que le valió el apodo de "Neutron Jack". Pero la mayoría de las dudas sobre él y su legado de gestión han surgido en los últimos años. El presidente ejecutivo de la superestrella, centrado en el láser para enriquecer a los accionistas, a menudo es criticado hoy como un símbolo de avaricia corporativa e inequidad económica.
La gran visión del super gerente falló con la diversificación
La corporación ampliamente diversificada que construyó el Sr. Welch también está en desuso, una idea subrayada por el precipitado declive de GE en los últimos años.
El columnista de negocios del New York Times, James B. Stewart, escribió en 2017 : “Ya casi nadie considera al Sr. Welch como un modelo de gestión, y el modelo de conglomerado que defendió en GE: que con una disciplina estricta, podría administrar con éxito cualquier negocio siempre y cuando su cuota de mercado fue primera o segunda, ha sido completamente desacreditada, al menos en los Estados Unidos ".
La crisis financiera de 2008 dio un duro golpe a la fortuna de GE. En los años previos a la crisis, la compañía había construido operaciones de préstamos en expansión que ayudaron a impulsar su crecimiento. Pero los negocios financieros se convirtieron en una responsabilidad paralizante cuando, durante la crisis, los mercados crediticios se congelaron y los prestatarios lucharon por pagar sus préstamos.
GE, como muchos bancos grandes, recurrió a préstamos gubernamentales de emergencia para ayudarlo a superar la agitación. En los años posteriores a la crisis, GE vendió la mayoría de sus negocios de préstamos, pero surgieron otros problemas, algunos de los cuales estaban en su gran unidad de energía.
El precio de las acciones de GE ahora cotiza aproximadamente un 80 por ciento por debajo del máximo alcanzado en 2000. La compañía tiene ingresos significativamente más bajos que los de ese año. El año pasado, GE reportó una pérdida de $ 5.4 mil millones.
Las decisiones difíciles de Welch
Durante las dos décadas del Sr. Welch liderando GE, tales problemas parecían inconcebibles. Cuando se convirtió en director ejecutivo y presidente, ya era un veterano de 20 años de la compañía. Pero él era un experto que se comportaba como un extraño. "Necesitábamos una revolución", recordó Welch en su autobiografía.
La transformación de GE debajo de él vino en etapas. A principios de la década de 1980, salió de las empresas manufactureras donde los productores asiáticos eficientes estaban reduciendo las ganancias y ganando cuota de mercado fabricando televisores y pequeños electrodomésticos como planchas, tostadoras y secadores de pelo.
Echar en chorro esos negocios fue parte del diseño del Sr. Welch para hacer frente a la amenaza de Japan Inc. y su destreza de fabricación. Los pasos posteriores incluyeron una expansión masiva del brazo financiero de GE y la adquisición de RCA, principalmente para su red de televisión NBC. Estas eran empresas atractivas y generadoras de ganancias, lejos de la marcha de la fabricación en Japón y otros países asiáticos.
La opinión del Sr. Welch era que los grandes cambios eran una necesidad competitiva, pero su sentido de urgencia no era ampliamente compartido.
"En ese momento, nadie dentro o fuera de la empresa percibió una crisis", escribió en su autobiografía. "GE era un ícono estadounidense".
Él heredó una compañía fuerte, con $ 1.5 mil millones en ganancias y $ 25 mil millones en ventas, lo que la convierte en la novena compañía más rentable en Fortune 500 y la décima más grande. Su predecesor, Reginald H. Jones, era un gerente corporativo venerado y un estadista industrial.
"Face reality" fue uno de los lemas de gestión favoritos del Sr. Welch. Y vio la competencia global como una realidad que tenía que enfrentarse de inmediato. Trasladar a GE de algunos negocios a otros era parte de su plan. Pero también hubo un cambio en la fuerza laboral y la cultura de la compañía para hacer de GE una organización más ágil que pudiera moverse y tomar decisiones más rápido.
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Los críticos del famoso super gerente
Para sus críticos, el Sr. Welch fue "Neutron Jack" por reducir drásticamente la fuerza laboral de GE y despedir a los ejecutivos en una competencia de rendimiento que se conoció como "rango y tirón". Crédito ...Stan Godlewski / Agencia de Enlace, a través de Getty Images
Al perseguir ese objetivo, el Sr. Welch hizo recortes profundos en la nómina mucho antes de que el término "reducción de personal" se convirtiera en algo común. También instituyó una especie de competencia interna entre los trabajadores de GE, que se aplicaba principalmente a los gerentes de GE. Se hizo conocido como "rango y tirón".
Los de mejor desempeño obtuvieron bonos y opciones sobre acciones, mientras que el 10 por ciento inferior fue despedido. Era un sistema de aventamiento anual destinado a producir gerentes sobresalientes. "La diferenciación rigurosa ofrece estrellas reales, y las estrellas crean grandes negocios", escribió Welch.
Pero la revisión dirigida por Welch tuvo un costo humano considerable. Ser un negocio rentable y sostenible no fue suficiente para aprobar. Los negocios de GE, dijo a los analistas de valores en su primer año en el trabajo, tenían que ser "los productores mundiales de bienes y servicios de calidad más bajos y menos costosos, número 1 o número 2" en sus industrias.
Si no lo estaban, el Sr. Welch aplicó un simple edicto: "Arreglar, vender o cerrar".
Los negocios que sobrevivieron se redujeron severamente. La fuerza laboral de GE cayó de 411,000 a fines de 1980 a 299,000 a fines de 1985. De los 112,000 trabajadores que dejaron la compañía, unos 37,000 estaban en operaciones que habían sido vendidas. Pero, el Sr. Welch escribió en su autobiografía, "81,000 personas, o 1 de cada 5 en nuestros negocios industriales, perdieron sus empleos por razones de productividad".
El apodo "Neutron Jack" apareció en la revista Newsweek en 1982 y pronto apareció en todas partes. El Sr. Welch dijo que odiaba la etiqueta. Pero él siempre insistió en que la poda era necesaria, aunque dolorosa. Y al actuar antes de que surgieran los problemas, dijo, GE podía darse el lujo de dar a la gente aviso anticipado y una indemnización por despido comparativamente generosa.
Esos recortes iniciales de la nómina, dicen los críticos, fueron un subproducto del énfasis de Welch en entregar un precio de las acciones en aumento y mayores ganancias. Fue considerado, como escribió The Financial Times, "el padre del movimiento del" valor para el accionista "".
De hecho, era un término que Welch rara vez usaba, pero su origen como guía para la práctica administrativa generalmente se remonta a un discurso que pronunció en 1981, en el que se exponen sus planes para deshacerse de las empresas de lento crecimiento y reducir los costos.
Años más tarde, en 2009, después de la crisis financiera, repudió el concepto en una entrevista con The Financial Times, calificándolo de "una idea tonta" y agregó que el valor para los accionistas fue el resultado de acciones tomadas en lugar de una estrategia en sí misma. .
Accionistas sobre todo
Pero los rendimientos en constante aumento de GE y la forma en que el Sr. Welch los logró lo convirtieron en un estándar del valor del accionista, dijo Robert B. Reich, exsecretario de trabajo en la administración Clinton y ahora profesor de política pública en la Universidad de California. Berkeley Y ese espíritu, dijo Reich, condujo a la "destrucción del viejo y tácito contrato entre corporaciones y sus trabajadores", en el que los empleados compartían la prosperidad de la compañía en los buenos tiempos y eran despedidos solo en los malos.
A lo largo de los años de Welch, GE siguió siendo el mayor fabricante de la nación, produciendo desde motores a reacción hasta generadores de energía y equipos de imágenes médicas. Welch invirtió en esas operaciones y defendió personalmente proyectos para mejorar su eficiencia y rendimiento, como Six Sigma, un sistema estadístico de control de calidad para reducir en gran medida los defectos del producto.
La importancia del brazo financiero
El mayor cambio en el perfil corporativo de la compañía fue la expansión del brazo financiero de la compañía, GE Capital. Cuando el Sr. Welch se hizo cargo, era una pequeña empresa secundaria, principalmente para ayudar a los clientes a financiar la compra de equipos pesados de GE. En 2000, su último año completo como director ejecutivo, la unidad de finanzas generó ganancias de $ 5.2 mil millones, más del 40 por ciento del total de la compañía, y tenía $ 370 mil millones en activos, que abarcaban seguros, capital privado, hipotecas, reaseguros y tarjetas de crédito. Gran Bretaña y Japón.
Mucho después de que el Sr. Welch se retirara, la crisis financiera pondría en peligro a GE, la institución financiera no bancaria más grande del país. Pero durante su mandato, el negocio financiero fue un giro de dinero.
En finanzas, el Sr. Welch vio "una inmensa oportunidad" al combinar "dinero y cerebro". Los cerebros, en su opinión, vendrían principalmente de GE, aplicando su gestión superior. "Hay más personas mediocres que ganan más dinero en Wall Street que en cualquier otro lugar del mundo", escribió Welch.
Hijo de un conductor de ferrocarril
John Francis Welch Jr. nació el 19 de noviembre de 1935 en Peabody, Massachusetts. Cuando tenía 9 años, la familia compró su primera casa en las cercanías de Salem. Jack, hijo único, creció en una familia católica romana de clase trabajadora. Su padre, John - "Big Jack", en la casa - era un conductor de ferrocarril; su madre, Grace, era ama de casa.
Su padre solía ir a trabajar, pero su madre siempre estuvo presente: "la persona más influyente en mi vida", escribió Welch. Según él, ella era altamente competitiva, tanto su mayor fan como su crítico más duro. Cuando arrojó su bastón sobre el hielo, después de perder un juego de hockey de la escuela secundaria, ella irrumpió en el vestuario. "¡Tú vándalo!" él recordó sus gritos. "¡Si no sabes cómo perder, nunca sabrás cómo ganar!"
Pero el estímulo y la tranquilidad también llegaron en abundancia, construyendo su confianza en sí mismo. El joven Jack tuvo un tartamudeo. "Es porque eres muy inteligente", le dijo su madre, escribió. "La lengua de nadie podría seguir el ritmo de un cerebro como el tuyo".
Muchas de sus creencias básicas de gestión se remontan a su madre: competir duro, enfrentar la realidad y "motivar a las personas abrazándolas y pateándolas alternativamente", escribió.
Ninguno de sus padres se había graduado de la escuela secundaria, pero el Sr. Welch obtuvo una licenciatura de la Universidad de Massachusetts, Amherst, y obtuvo un Ph.D. en ingeniería química de la Universidad de Illinois, Urbana-Champaign. Era un buen estudiante, pero, reconoció, no tenía el temperamento para ser un científico de banco.
El Sr. Welch eligió la industria en su lugar, uniéndose a GE en 1960 como ingeniero en su división de plásticos en Pittsfield, Massachusetts, con un salario inicial de $ 10,500. Después de un año, estaba frustrado trabajando en los peldaños más bajos de la escalera corporativa, disgustado con el aumento estándar de $ 1,000 que le ofrecieron. Él decidió irse. Pero un joven ejecutivo lo persuadió para que se quedara, y Welch comenzó a ascender en las filas.
Para 1968, estaba dirigiendo la unidad de plásticos de GE. Por todas las cuentas, amaba los negocios: la competencia, los desafíos, la camaradería. En Pittsfield, por ejemplo, reunió a su personal y a sus familias los fines de semana de verano para jugar al golf y pescar, y los fines de semana de invierno para esquiar. Siempre fueron competencias amistosas, y los negocios solían ser parte de la conversación.
Joe Liemandt, cuyo padre, Gregory, trabajó para el Sr. Welch, recordó que cuando tenía 12 años, el Sr. Welch lo instruyó sobre la importancia de los márgenes de ganancia bruta. "Era una familia extendida muy unida, y tuviste muchos negocios creciendo", dijo Liemandt, quien se convirtió en empresario de software.
Años después, dijo Liemandt, después de que su padre dejó GE y murió de cáncer, Welch lo llamó para ofrecerle sus condolencias y dijo: "Si alguna vez necesitas algo, no lo dudes".
El ascenso de Welch a director ejecutivo en 1981 no fue una cosa segura. A los 45 años, fue el CEO más joven en la historia de la compañía. Su predecesor, Reginald Jones, era un líder esbelto y cortesano, un visitante frecuente de Washington en una era de regulación más estricta de los negocios, instando a una relación de cooperación entre las empresas estadounidenses y el gobierno en lugar de una confrontación.
Algunos miembros de la junta de GE se opusieron al nombramiento del Sr. Welch, viéndolo como un renegado y la elección como divisiva. "Con Jack, no fue solo la zanahoria sino el palo, y eso fue controvertido", dijo Byrne, ex editor de Business Week y coautor de las memorias del Sr. Welch.
El Sr. Welch se casó tres veces. Conoció a Caroline B. Osburn en la Universidad de Illinois, donde estaba estudiando para obtener una maestría en literatura inglesa. Se casaron en 1959, tuvieron cuatro hijos, Katherine, John, Anne y Mark, y se divorciaron en 1987.
Welch conoció a Jane Beasley, abogada, en una cita a ciegas organizada por Walter B. Wriston, el ex presidente de Citicorp y un director de GE en ese momento. Se casaron en 1989 y se divorciaron en 2003, después de un caso judicial que reveló las ventajas que GE había acordado proporcionarle al Sr. Welch en su retiro.
Los grandes beneficios que obtuvo en su retiro Welch
Las presentaciones de la Sra. Beasley incluían documentos que mostraban que el Sr. Welch tenía un uso extensivo de aviones corporativos y un departamento cooperativo de Manhattan, con servicios como lavandería y flores, así como facturas de comidas en el restaurante Jean Georges. GE no reveló esos beneficios a los accionistas y luego llegó a un acuerdo con la Comisión de Bolsa y Valores por no hacerlo.
El Sr. Welch se casó con Suzy Wetlaufer, ex editora de The Harvard Business Review, en 2004. Se conocieron en 2001 mientras lo entrevistaba para la revista. Renunció a la revista a principios de 2002, luego de admitir haber tenido una aventura con el Sr. Welch mientras preparaba un artículo sobre él y mientras el Sr. Welch todavía estaba casado con la Sra. Beasley.
El Sr. Welch y la Sra. Wetlaufer, que cambiaron su nombre a Suzy Welch, han coescrito dos libros de negocios, "Winning", publicados en 2005, y "The Real Life MBA", publicados en 2015.
Además de la Sra. Welch, le sobreviven sus hijos, así como cuatro hijastros y 10 nietos, dijo una portavoz de GE.
En las dos décadas transcurridas desde que Welch dejó GE, muchos de los preceptos de gestión que él personificó han caído en desgracia. "Pero él era la persona adecuada para la época", dijo Byrne. “Era un torbellino. Y le encantaban los negocios: la competencia, la victoria y el teatro. Los negocios lo eran todo para él ".
Tomado del New York Times