Cuando se manifestó en pleno la pandemia de coronavirus en 2020, muchas industrias de todo el mundo cambiaron a una estructura de teletrabajo o trabajo híbrido.
Fue un experimento inmenso que dio resultados distintos en cada ciudad, desde discusiones prolongadas entre ejecutivos y trabajadores en algunos casos, hasta el regreso generalizado a la oficina en otros.
La proporción de teletrabajo es muy variada de una región a otra, dependiendo de factores como la densidad de la vivienda, el tiempo de aplicación del confinamiento debido a la COVID y las normas culturales en torno a la flexibilidad para que los empleados luchen por cierta autonomía en el lugar de trabajo, según entrevistas con más de 20 empleados y ejecutivos, así como un estudio en el que participaron investigadores de la Universidad de Stanford, el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y el Instituto IFO, que entrevistaron a más de 42.000 empleados de 34 países.
En la actualidad, la probabilidad de que una persona prefiera trabajar en un cubículo dentro de una gran torre de oficinas a hacerlo en el sofá de su sala depende del lugar del mundo en que se encuentre el cubículo o el sofá.
Muchos países asiáticos tienen una menor proporción de teletrabajo que otros países de Europa y América del Norte. Los países que registran la mayor proporción son el Reino Unido, Canadá y Estados Unidos.
En Estados Unidos y el Reino Unido, los trabajadores de todo tipo de industrias trabajaron desde casa entre cinco y seis días del mes esta primavera, según el estudio. Otros países europeos registraron una proporción ligeramente menor de teletrabajo; por ejemplo, para los alemanes fue de cuatro días por mes en todas las industrias. El porcentaje de empleados que trabajan desde casa en Asia fue el más bajo: los surcoreanos trabajan desde casa menos de dos días al mes; los empleados de Japón, dos, y los de Taiwán, menos de tres.
Los investigadores creen que la vivienda es un factor importante en los patrones de regreso a la oficina. En las zonas suburbanas de Estados Unidos, donde las personas tienen casas más grandes y, en algunos casos, incluso oficina en casa, los empleados han tardado más en regresar a la oficina.
En ciudades con una gran densidad de población, en particular en Asia, en general se observa que un mayor porcentaje de empleados han regresado a la oficina, en muchos casos porque se les dificulta ser productivos en apartamentos pequeños que comparten con muchos familiares.
Traslado al trabajo versus productividad
“Es muy muy difícil trabajar desde casa si vives con tu pareja y solo hay una recámara en tu apartamento”, explicó José María Barrero, economista del Instituto Tecnológico Autónomo de México, quien colaboró con la dirección del estudio global. “Por ejemplo, en Tokio, los apartamentos son muy modestos”.
Los ejecutivos cuya fuerza de trabajo se encuentra distribuida en distintos continentes han observado de primera mano esta variación regional. Jeetu Patel, vicepresidente ejecutivo y gerente general de la empresa tecnológica Cisco, que tiene casi 85.000 empleados, viajó hace poco a Asia y descubrió que en las oficinas que la empresa tiene ahí, al igual que en las de sus clientes, hay más actividad que en las oficinas de otros países. Cisco les ha dado a los equipos de todo el mundo la libertad de determinar su propio esquema de trabajo híbrido.
Patel, que vive en Los Altos, California, comentó que prefiere trabajar desde casa cuando no tiene ninguna junta en la oficina, pues así se evita una hora de traslado a San José y de regreso.
“Puedo aprovechar esos 30 minutos que me toma ir allá y regresar para terminar de hacer más cosas”, dijo. “Me gusta cenar con mi hija”.
Daan van Rossum, director ejecutivo de FlexOS, empresa con oficinas en Ho Chi Minh, Vietnam, dedicada a la creación de soluciones digitales a distancia para gerentes, tomó muy en cuenta la estructura del hogar de sus empleados cuando analizó qué enfoque de trabajo híbrido era mejor para la empresa.
“Muchos de los empleados no tienen su propia casa”, explicó. “Trabajar desde casa en la mesa de la cocina mientras tres generaciones corren a tu alrededor no es un ambiente ideal para ser productivo”.
Este año, Van Rossum les pidió a sus empleados regresar a trabajar a la oficina por lo menos dos días por semana. Para que la experiencia fuera agradable, procuró dejar tiempo para actividades menos formales. Cada reunión arranca con una dinámica rompehielos independiente del trabajo, como un juego de teléfono descompuesto.
Además de las diferencias en términos de vivienda, los investigadores señalan que otro factor que afecta la proporción de empleados que trabajan desde casa es el periodo de confinamiento aplicado en cada región debido a la COVID. En áreas del planeta que tuvieron varios periodos de confinamiento, incluidas algunas ciudades de Estados Unidos, tanto los trabajadores como los patrones se acostumbraron más a la rutina del teletrabajo. Las personas procuraron tener un espacio cómodo en casa, por lo que invirtieron en la compra de monitores grandes para su computadora y sillas ergonómicas. Las empresas establecieron sistemas de gestión que les permiten a los jefes medir el desempeño con base en la productividad del empleado, no en el tiempo que pasa en la oficina.
Donde el teletrabajo nunca se arraigó
En algunas partes de Asia, la rutina del teletrabajo nunca se arraigó de la misma manera. “Muchos países de Asia lograron controlar muy bien las primeras olas de COVID sin necesidad de confinamientos prolongados”, explicó Barrero, del ITAM. “No vivieron la experiencia de tener que resguardarse por meses interminables y trabajar desde casa, así que no se adaptaron a esa situación”.
Por ejemplo, en Corea del Sur, muchos trabajadores nunca dejaron de ir a la oficina. “Nunca implementamos el trabajo desde casa”, comentó Joori Roh, portavoz de SK Hynix, importante fabricante de chips, quien añadió que a la empresa no le gustaba la idea de darles un privilegio a algunos trabajadores que no pudieran aprovechar todos.
En Japón, los empleados todavía utilizan habitualmente las máquinas de fax y, en algunas ocasiones, un sello personal conocido como hanko, que requiere estar en la oficina. Algunos gerentes corporativos en Tokio señalaron que estar juntos en el mismo lugar les ayuda a supervisar a las personas que deben rendirles cuentas.
¿La opinión de los empleados cuenta?
Los investigadores del estudio sobre teletrabajo creen que las normas culturales también desempeñan un papel importante en el porcentaje de empleados que han regresado a la oficina. Muchos empleados estadounidenses dijeron que no tienen ningún problema en pedirles más flexibilidad a sus gerentes o incluso amenazar con renunciar si no pueden dárselas.
Cuando a Laura Zimm, defensora pública en Duluth, Minnesota, le ordenaron regresar a la oficina el año pasado, de inmediato contrajo COVID. Trabajó desde casa mientras estuvo enferma y después de recuperarse; a fin de cuentas, junto con su gerente, decidió optar permanentemente por el teletrabajo, su esquema preferido y que, además, le da a su gerente más flexibilidad en cuanto al espacio de la oficina.
En Microsoft, el proceso de regreso a la oficina en general ha incluido “convenios de equipo”, es decir, reuniones de los gerentes con los empleados para dialogar sobre sus preferencias de trabajo híbrido.
Tampoco quiere decir que las empresas puedan tomar decisiones aisladas. En áreas del mundo en que ahora la norma es el teletrabajo o el trabajo híbrido, a las empresas con políticas estrictas de regreso a la oficina les preocupa conservar el talento, indicó Mark Ein, presidente de la firma de seguridad en el lugar de trabajo Kastle, que le da seguimiento al nivel de ocupación de las oficinas en Estados Unidos con su “Barómetro de regreso al trabajo”.
“El deseo de los líderes empresariales de tener a las personas de regreso es mucho más profundo”, explicó Ein. “En realidad, las presiones competitivas del mercado laboral y algunas normas culturales lo han impedido”.
“El deseo de que la gente regrese es casi universal entre los gerentes de las empresas”, añadió. “Lo que varía de un país a otro es la capacidad de hacerlo”.
Fuente: The New York Times